Quản lý cấp trung và sự chủ động cần thiết

Sơ đồ tổ chức đặc trưng của các doanh nghiệp thường bao gồm 3 cấp: Cấp cao (lãnh đạo chung), cấp trung (quản lý chức năng) và công nhân viên (thừa hành). Mô hình này được diễn giải theo hình tam giác, với đỉnh là lãnh đạo chung, đường trung bình là quản lý chức năng và cạnh đáy là nhân viên thừa hành. 

Trên thực tế, theo tính chất và quy mô hoạt động, có doanh nghiệp chỉ bao gồm hai cấp là cấp cao (giám đốc lãnh đạo bao quát) và cấp thừa hành (nhân viên tác nghiệp), hoặc cấp cao và cấp trung (quản lý chức năng kiêm thừa hành). Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất, đều tổ chức bộ máy gồm ba cấp, trong đó quản lý cấp trung với chức năng lĩnh hội chủ trương từ cấp trên và điều hành thực thi đối với cấp dưới, đóng vai trò là nhịp cầu kết nối để các chủ trương, chiến lược của công ty được triển khai và thực hiện kịp thời, xuyên suốt và nhất quán nhằm đạt được hiệu suất làm việc tối ưu và hướng theo mục tiêu mong đợi của tổ chức.

Cần phải nhận thức rằng vị trí quản lý cấp trung khác với cấp thừa hành không chỉ ở tính chất công việc mà còn ở khả năng và ý thức về vị trí công việc đang đảm trách. Ngoài khả năng đánh giá đúng những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện mục tiêu và có phương án giải quyết thích hợp nhằm hạn chế rủi ro, thiệt hại cho doanh nghiệp, quản lý cấp trung cần phải rèn luyện kỹ năng giao tiếp tốt để thiết lập mối quan hệ hợp tác giữa các phòng ban, kỹ năng phân tích và tổng hợp nhằm thúc đẩy tiến độ công việc bằng phương pháp suy luận khoa học, kỹ năng tổ chức để phân công công việc hợp lý, biết khuyến khích tạo sự hứng thú làm việc cho thuộc cấp. Kinh nghiệm, kiến thức và sự học hỏi không bao giờ thừa với người quản lý có quyết tâm và mong ước tiến bộ.

Quản lý cấp trung cần phải chủ động và linh hoạt trong việc xử lý phát sinh nằm ngoài dự kiến, không nên cho phép mình thụ động ngồi chờ chỉ đạo của cấp trên trong từng chi tiết công việc. Tuy nhiên, người chủ động thường cho phép mình hành động theo lập luận chủ quan, vì vậy có thể sẽ xảy ra bất đồng về quan điểm cũng như cách đánh giá từ phía người đối diện. Mặt khác, cần nhìn nhận rằng tính chủ động đôi khi vấp phải sự tác động và chi phối trực tiếp từ các yếu tố khác như: khả năng chuyên môn hạn chế, thiếu kinh nghiệm, bị hạn chế phạm vi quyền hạn hay ngân sách giới hạn… khiến một số quản lý cấp trung chỉ “muốn” trở thành thụ động để tránh va chạm hay bất lợi cho chính mình. Trong những trường hợp như vậy, nhà lãnh đạo cấp cao cần có cách hóa giải, tránh đưa ra những quyết định mang tính can thiệp vừa vô tình khuyến khích sức ì cho cấp dưới (mình không làm được thì sếp sẽ giải quyết), vừa có thể làm nảy sinh tâm lý bất mãn (khi quyền hạn bị vô hiệu hóa), nên có sự hướng dẫn nếu muốn đạt được kết quả khả quan và lâu dài trong tương lai.

Gia Tài