Tối ưu hóa quy trình

Năm 2015 trở đi sẽ là bước đệm bắt đầu cho những biến chuyển lớn trong việc kiến tạo nhịp cầu liên kết các nền kinh tế khu vực và toàn cầu thông qua việc cải tiến, đổi mới sáng tạo trong quản trị và sản xuất và khác với cách áp dụng truyền thống hiện có. Chúng ta thường nói dựa trên cơ sở trải nghiệm cũng như qua các nghiên cứu tối ưu hóa về quy trình sản xuất và năng suất lao động nhưng thực tế thực hiện thường không như mong đợi.

Trong cuộc gặp mặt đầu năm của hội viên Hội doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao có đưa ra một bài tập mang tính chất thống kê nhận thức quản trị về nội dung “tối ưu hóa quy trình sản xuất và năng suất lao động” từ đại diện các cấp lãnh đạo doanh nghiệp và các giám đốc nhà máy khá thú vị. Bài tập đưa ra như sau: Cần phải gấp và hoàn tất 10 triệu cái bì thư. Quy trình bao gồm 4 bước: bước một gấp bì thư tốn 2 giây, bước hai bỏ thư vào bì và dán lại tốn 7 giây, bước ba dán địa chỉ vào bì thư tốn 3 giây, bước bốn đóng dấu và chuyển đi tốn 3 giây. Tuyển dụng bốn công nhân để thực hiện công việc này, thì có hai cách: 1/. Mỗi người làm một khâu để thành một dây chuyền hoặc 2/. Mỗi người tự hoàn tất cả 4 khâu nói trên. Hỏi: cách tổ chức công nhân nào hiệu quả hơn?

Kết quả hơn 90% đều chọn phương án một là làm theo dây chuyền với lý giải là mỗi người làm một việc thì việc sẽ quen dần như vậy tốc độ càng về sau càng tăng (tăng năng suất lao động). tuy nhiên có một số ít lại chọn phương án hai vì cho rằng trong dây chuyền trên có công đoạn “thắt nút cổ chai” dài tới 7 giây ở giữa, nên dù các khâu có làm nhanh cỡ nào thì cũng phải chờ ở khâu này do vậy tổng thời gian sẽ dài hơn việc một người tự làm mọi khâu. Và đáp án của bài tập này dựa trên quy trình sản xuất LEAN 6 Sigma của thế giới sau nhiều lần thực nghiệm là quy trình thứ hai luôn hiệu quả hơn 25% so với quy trình đầu tiên. Giải thích rằng khi chúng ta thiết lập quy trình thường không tính đến những động tác thừa trong từng khâu vốn không tạo ra giá trị nào. Ví dụ, nếu làm theo dây chuyền trong việc gấp thư kia thì động tác cầm lên, đặt xuống rồi người khác lại cầm lên, lại đặt xuống sẽ tiêu hao một lượng lớn thời gian và công sức, nếu nhân lên 10 triệu lần thì quả thật là một sự lãng phí rất lớn. Ngoài ra, chúng ta thường không có sự cân bằng về thời gian giữa các khâu và như thế mỗi khâu đều chạy theo năng suất của mình, Việc này dẫn tới tình trạng xuất hiện nhiều hàng tồn ở từng khâu có thể xem là tồn vốn, lãng phí lao động lại có thể xuất hiện những rủi ro về lỗi sản phẩm hoặc khó khăn trong việc điều tiết nguồn nguyên liệu đầu vào ở mỗi khâu.

Tuy nhiên, việc tìm tòi ứng dụng quy trình phù hợp còn phải tùy vào tình hình nhân sự, khả năng đáp ứng của công nghệ máy móc và hoạt động thực tế của doanh nghiệp chứ không nên bê nguyên xi một quy trình của doanh nghiệp nào có hoạt động tương đương áp dụng vào cho doanh nghiệp mình bởi như vậy không khác gì tự chuốc lấy khó khăn và tất nhiên không thể đạt được hiệu suất như mong muốn.

Tối ưu hóa quy trình trong sản xuất không ngoài mục đích giúp doanh nghiệp giảm chi phí, nâng cao năng suất lao động nhưng cạnh đó cần phải xét tới yếu tố không kém phần quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận là sự hao hụt. Ngoài hao hụt “hữu hình” như hư hỏng thành phẩm, nguyên liệu đầu vào không đạt chất lượng mà còn thể hiện qua hao hụt “vô hình” phát sinh trong quá trình sản xuất như thiếu đồng bộ trong các khâu, thiếu giám sát và không đưa ra quyết định kịp thời, đôi khi lại chạy theo số lượng/doanh số mà “quên đi” chất lượng và uy tín lâu bền của thương hiệu.v.v.

Thực tiễn cho thấy, các hệ thống quy trình, dù thủ công hay máy móc cũng chỉ là công cụ hỗ trợ quản lý, quan trọng nhất vẫn là người quản lý và công nhân phải biết phối hợp với nhau để tạo ra những quy trình hợp lý và sát thực tế nhất. 

Chiến Binh